医院绩效管理常见问题与优化策略
| 医院绩效管理常见问题与优化策略 | 东岩医管为医院带来的改变 |
| 机构绩效管理方法不符合最新政策要求 | 目前绩效管理模式特别是绩效工资设计方法，处于全国最领先水平，无论医院所在地区是否开始全面开始实行DRG /DIP付费机制改革、是否为试点城市、都能实现和未来控费机制无缝对接，让医院在未来的控费战争中快人一步。 |
| 绩效工资总量超过医院可承受范围 | 经过上百家医院实践，绩效工资总量占全院业务收入比例非常稳定，总量浮动在±1%之内。 |
| 收支结余方法不符合医改要求 | 采用国内先进的基于价值医疗的高质量经营绩效管理体系，从患者就医价值链、绩效管理“四层次”设计策略、医院高质量经营管理等维度，构建“三位一体”的全景式绩效管理框架，激励及考核医院各关键工作及流程节点，并与各群体的预算绩效工资总量、绩效工资分配及考核体系挂钩，体现国家医改政策要求、医院自身经营发展特点等方面的要求和导向，并合理确定各类方法的权重。分层次、讲逻辑，严谨论证了医院各岗位绩效管理激励和控制过程。 |
| 绩效差距不合理，干多干少一样，科室绩效二次分配不合理，医务人员动力不足，积极性不高 | 合理控制群体差距，体现医疗行业特点，向临床一线、贡献突出、关键岗位倾斜，确保员工收入增长与医院业务增长同步；按照标准化的二次分配模式，从岗位绩效、工作量绩效、成本考核、工作质量考核等方面，多维度设计内部分配体系。明确绩效管理对医院目标的导向性，建立指标科学、层级分明的质量考核体系。 |
| 各成员单位内部绩效管理方法及标准不统一 成员单位功能定位及总部相冲突，增加内耗 |
建立标准化的医联体绩效管理模式，医联体成员单位数量增加只会让集团服务能力范围更广，获取更多的市场份额 成员单位绩效与其功能定位统一，倾向于成为管理“七巧板”中不可或缺的一块， 而不是成为独立王国 |
| 各成员单位之间同工不同酬 | 从薪酬制度上实现同工同酬，甚至加大对医联体单位的绩效倾斜，吸引松散型成员单位加入成为紧密型单位，从根本上解决与省级医疗机构、县级龙头医疗机构争夺市场份额的问题 |
| 医疗管理专家赴成员单位工作不稳定 | 建立通畅的专家内部流动渠道，整体提高集团品牌辐射能力 |
| 部分成员单位中涉及公共卫生工作较多，工作量计算无法统一 | 实现涉及公共卫生工作的成员单位工作量量化的统一标准，让员工愿意从事集团战略实现要求的非创收性工作 |
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